さて、チームでは更に、「特性要因図」を作成しなければならなかった。「特性要因図」とは下に示すように、品質特性に対して、要因を挙げていくもので詳細は以下になります。
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特性要因図は、「品質管理で工程（要因の集まり）を管理して、達成すべき品質特性（結果）を得るべきである」（石川馨,『日本的品質管理―TQCとは何か
』日科技連より）との考えのもと開発されたもので、以下のようにも呼ばれています。•特性要因図（cause and effect diagram）
•石川ダイアグラム（Ishikawa diagram）
•魚の骨（fishbone diagram）
下図が石川が示した特性要因図です。
「結果」とは達成すべき品質特性のことで、それらを達成するために、「人」「設備」「原料」「測定方法」や「方法」（当該工程での方法；例：混合方法、圧縮方法など）など、「要因」の集まりから構成されています。
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プロセスを視覚化し、FMEA、特性要因図を作成する・・・ここまですると、問題が解決の方向に向かっていると錯覚してしまいます。シックスシグマのブラックベルトに関わらず、チームのリーダーに必要な視点は、この段階では、「問題解決に邁進する」より「問題を発見する」という姿勢を強めることです。
コンサルタントと呼ばれる人達の優れた能力は種々のツールの知識もありますが、取り組む課題の概要を把握し、問題を発見する能力です。
そうであれば、ツールはそのように使用すべきですが（紹介したFMEA、特性要因図でも?と思われる方もいらっしゃると思います）、本ブログで紹介した内容も、実際にはそうでない場合があります（例えば、ISOの為、デザイン・レビューの為のような体裁を整えるためなど）。
私の実務経験では、おかしいんじゃないの？と考えられることは正しいと思います。やりやすい方法と体裁を整えなければならない方法とは異なります（”体裁”が顧客要求であることが多いからです）。
今回は研修ということを考えれば、杓子定規な方法は仕方ない面もありますが、やはり、2,3度経験し、「習うより慣れろ」で漸進的に進めていく方がチーム育成、メンバー育成という観点から適していると思います。
例えば：
＜FMEA＞
•FMEAでのコラムの内容は？
•10段階評価は多すぎないか？
•故障と故障モードの違いを把握しているか？
＜特性要因図＞
•それは原因を究明するものか？
•予防的管理を促すものなのか？
＜プロジェクト自体＞
•それは大きな投資が必要で、失敗できないものなのか？
•メンバーの教育目的が大きく、小集団的（ボトムアップ的）なものなのか？
など、チームの編成も目的も異なれば、問題を解決するアプローチも異なります。
経営者は最終的には人材を育成しなければ、持続可能な成長を実現するメンバーが育ちませんし、従業者は、言われたことをソツなくこなすだけでは、40代や50代になった時、余程の専門性を持つか、企業が潤っていなければ、若い従業者（それは正社員ではないかもしれません）に代わってしまいます。
そういった意味で、シックスシグマやその他の手法を使用する時は、常に組織に目を配りながら自社化していく姿勢が最も重要になります。
（「シックスシグマ⑮（特性要因図）」了）
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＊実務でFMEA、FTA、特性要因図を使用していくには客観的TQMのサイトが非常に参考になります。
