社会人MBA-技術者編

March 31, 2008

シックスシグマ⑲(改善策は実施されるのか?)

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

シックスシグマに関しては久しぶりの投稿である。前回まで、「シックスシグマの研修プロジェクトに関して、D(定義)、M(測定)、A(分析)フェーズまで終え、解決策を導き出したのだが、生産工程のレイアウト変更が必要になるため(この時期は繁忙期であった)、改善策の実施にGOサインが出ない」、まで記載した。

さて、従来ならば、繁忙期が終了した時点で実施するのであるが、いかんせん研修プロジェクトであるため、時限がある。

そうしている中、この改善策は稼働中の生産ラインへの適用ではなく、新設の生産ラインへ適用し、その実績から稼働中の生産ラインへの適用を開始することが決定された

新設の生産ラインであれば、分析された改善効果の高いレイアウトを実施できることに加え、新設用に開発していた材料変更も同時に適用できる。
そして、様々な方々の協力の下、プロジェクトでの方策が実施され、効果を計上することが出来、無事にプロジェクトを終了することが出来た。私は、ここでチームの大切さを学ぶことが出来た。関係者の皆様には本当に感謝している。

製品・サービスは多くの方々の関与がなければ成り立たない。従って、製品・サービスの品質を向上させることは、手練手管の方法ではなく、関与する方々の学習が欠かせない。

・・・学習することを企業の設計原理に組み入れなければイノベーションは継続しない。

(「シックスシグマ⑲(改善策は実施されるのか?)」了)
*ブログ中の図はクリックすれば、拡大されます。
*本ブログ記事の下「Labels」の「シックスシグマ」をクリックすると、シックスシグマに関する記事が一括掲載されます。

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March 28, 2008

マインドマップ(Mind Map)

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

旧来型の企業の経営管理システムに警鐘が鳴らされ、企業の設計原理を見直すことがグーグルなどの幾つかの企業から読み取れる。旧来型では資本の効率を徹底的に追求し、作業の標準化を推し進めてきた。

そうしている間に、企業での知性は同質化し始めている。

「画期的なイノベーションが知的に同質な企業から生まれてくると思うだろうか」(ゲイリー・ハメル,『経営の未来』日本経済新聞出版社,2008,pp225)

と、大上段に構えてしまったが、本日の記事は「マインドマップ」の紹介である。

マインドマップとは、「表現したい概念の中心となるキーワードやイメージを図の中央に置き、そこから放射状にキーワードやイメージを繋げていくことで、発想を延ばしていく図解表現技法である」、「マインドマップ」という呼称は、日本国内においてブザン・オーガナイゼーション・リミテッド社によって商標登録されている」(Wikipediaより)。

イメージは下記のような図である。
*『ザ・マインドマップ』,トニー・ブザン(神田昌典訳),ダイヤモンド社,2005,pp253の図を一部図示化。マーケティングニーズを検討する目的で作成されたもの。



物事を俯瞰する、または、そのトレーニングは重要である。例えば、公園に行き、「犬」から「動物」であると抽象化する、同時に「タンポポ」を見て「植物」、この二つは「生物」であることで抽象化される。さらに、「犬」は「忠実」、「忠実」といえば・・と空間を広げていく。。。

これまで出会ったいわゆる「頭のいい人」は、議論の内容について、いくつものキーワードを同時に抽象化、具体化を行い、議論のテーマや目的に沿った俯瞰図を頭の中で構築しているように思う。

となれば、製造業でよく使用される「特性要因図(フィッシュ・ボーン)」で、原因を究明しなければならないのに、5M変動から書き込むのはよくわからない(管理目的であれば良いのかも知れないが・・・)。

このようなツールは、チームで「あぁでもない」「それはいえる」など議論を進めていきながら、リアルタイムで行なうことに意味がある。
リアルタイムで行なうにはツールのデジタル化が必要であるが、以下のサイトでそれが紹介されている。

マインドマップの普及サイト(Freemind活用クラブ)(至れり尽くせりの説明なので、すぐに使用できるようになります)

Web化すると、上の図のWeb化の様子のようになり社内ネットワークが発達している企業では内部的なことも公表可能である。

・・・創造性は効率化できない。

<参考書籍>

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March 26, 2008

Wekaを起動する(関連リンク集)

本ブログの記事「Wekaを起動する」で投稿しましたリンクを下に示しますのでご参考ください。

○本ブログの記事
weka-データマイニング記事
ブログの内容をPDF化したページはこちらです。

○本ブログより内容の深いブログ
データマイニング・WEKA

○総合サイト
朱鷺の杜Wiki-情報論的学習理論と機械学習に関するページ
*このページの"検索"にて"weka"を入力すると、多くの関連ページも表示されます。
WEKAの日本語情報サイト
kdnuggets-マイニングのポータルサイト(英語)

○ソフトウェア
WEKA-Machine Learning Project
*このページヘッドの"software"をクリックし、左の"Download"からwekaをダウンロードできます。
TeraPad-シンプルなSDIタイプのテキストエディタのダウンロードページ

○各種分析に関する
WEKA と樹木(決定木)モデルに関しての説明
アソシエーション分析の報告(同志社大学 金明哲教授)
相関ルールの分析が行えるフリーソフトaprioriがダウンロードできるページ
κ統計量の説明
交差検証法の説明

○書籍

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March 25, 2008

反転

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

日本の株式は他のアジア諸国と同様にボラテリティが高く、ハイリスク、ミドルリターンの位置づけである。それもそのはずで、この20年の日経平均で40,000円弱もあり、はたまた8,000円弱もあり、変動率が高い。変動率が高い投資は、リターンを求めることができるが、リスクも高くなるため、主要な投資案件には入らない。

「トヨタの利益創出に変動がないのに、株価が乱高下する」とは、最もではあるが、それも相場。。。主要な投資案件に入りにくい日本の株式は、外国人にとっては、外国人の景気がよければ資金が入り、悪ければ、引き上げていくものである。

そもそも日本の株式市場の参入者は外国人比率が高く、サブプライムの問題で早急に資金が必要になれば、まず、ボラティリティの高い投資案件を引き上げる。それは日本の市場も含まれ、下のグラフのように、今年に入り、外国人売買の売り越しが目立ちはじめている(東証-投資部門別売買状況-売買代金ベースより計算)。


株価と為替との影響は、2003-2004にかけて株高円高、2005-2007/6ぐらいまでは株高円安、2007/6以降は株安円高となっており、国内株式のインデックスでは、2005-2007/6ぐらいまでは黄金期だったであろう(上海ショックもありましたが・・・)。

・・・何はともあれ、日本の株式市場は外国人に依存することが多いので、外国人の”買い”が入らないと株価は高くならないのである。

*本ブログは投資や投資に関する勧誘を意図するものではありません。
*投資の決定はご自身の判断と責任でなされますようお願いいたします。

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March 24, 2008

iPodが一億台売れる理由

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

結論から言うと、iPodが一億台売れる理由は、「一億台生産できた」からである。禅問答でもなんでもなく、あれを、日系企業で生産していたら・・・中国系企業で生産していたら・・・

○生産が追いついただろうか?
○生産段階においてiPod nanoのように小型化が可能であっただろうか?
○あのリニューアル頻度に対応できたであろうか?

そういった製造部門に特化して多くの企業を顧客とするのが、台湾系企業のHon Hai社(鴻海精密工業)である。

任天堂(WiiやニンテンドーDS)、ソニー(PSP、PS2)、Apple社(iPod nano、PCの製造)、HP社(PCの一部設計、製造)、Lenovo社(PCの製造など)、Nokia社(携帯電話の一部設計と製造など)、Motorola社(携帯電話の一部設計と製造など)・・・
多くの企業が利益率が低い、または付加価値を創出しにくいスマイルカーブ(日経エレクトロニクス用語)のボトム-加工、組立、量産または販売-を委託している。

そうである。Hon Hai社(鴻海精密工業)では、スマイルカーブで利益率の高い、研究開発、アフターサービス、ブランド構築などの川上、川下では競争力を持っていない。その代わりに、販売管理費は日系大手に比して約1/4~1/5であり、かつ、携帯電話の筐体を例にとると、そのリードタイムは70-75%に短縮され、特に筐体用金型の準備では1/4程度まで圧縮されている。

日系企業は、川上から川下まで一気通貫であり、主に上場企業は長年にわたりそのブランドを構築してきた。その間に企業も成長し、規模も拡大した。これも経営の考え方であるが、Hon Hai社(鴻海精密工業)ほどの時価総額になると、M&Aにより当該企業に足りない部分を吸収し、ブランドや研究開発能力を買うことも可能なのである。

「長続きはしない」と指摘もされるが、東アジアの事情は欧米の経営者、学者にはわかりにくい(当然、欧米、特に欧州の(文化的な面も含む)特殊事情をアジアで把握できないのと同様)。
素材、部品の生産など研究開発に優れる日系企業と安い賃金の中国工場、そして、単に安いだけでなく製造部門に特化にした台湾系企業。そこには、すでに高齢ではあるが日本語が話せる経営者、国語としての中国語(標準語)、次の世代の英語力、そのマッチングは、スマイルカーブの効率的フロンティアを実現したといっても良い。

さらに、当該諸国の輸出入の貿易統計を鑑みると、「made in Asia(or E Asia)」なのである。

この経営は日本的企業では受け入れがたい嫌いがある。販売する製品にもよるが、Apple社の例で言えば、彼らのコンセプトの質の高さと売れるまでの忍耐より、Hon Hai社(鴻海精密工業)を選択するところに凄みがあることも事実である。

これまで、スマイルカーブのボトムを解消しようと多くの企業が、総経理を日本人に、中国へ進出したが、そこでは求める品質は実現できなかった。そこで、日本国内で生産方式のカイゼンを試みたり、非正社員化を進めたりしてはいるが、なかなか利益を享受できないでいる。

そういったなか、任天堂、ソニーの競合する商品が同じ企業で生産されていることは、もはや問題ではないのかもしれない(Hon Hai社では厳重に守秘義務を遵守しています)。

日本の製造業の経営は大きな転換期にある。Hon Hai社(鴻海精密工業)の例から「注力すべきは川上、川下である」などとは必ずしもいえない。製造する製品により最適地の営業活動を展開しなければならなくなってきているように、国境に意味はなくなり、世界は小さくなっている、ということである。

参考記事
「鴻海は敵か味方か」,日経エレクトロニクス, 2006/7/31号,pp91-110

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March 23, 2008

卒業、そして・・・

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

街には桜を迎えるように梅が散っていき、春の準備が整い始めている。学生に目を向けると、卒業を迎えた方々が思い出を懐かしみ、次なる道へ進み始めている。特に、この時期は大学、短期大学の卒業式が多いようである。

これまで、記事でも幾度か就職に関して記載にて来たが、社会は厳しい。配属先の業務においても単純なタイプミスが数千万の損害を与えることさえ起こってしまう。しかしながら、企業は新規採用を止めてしまえば、組織の硬直化が始まる。

彼らには彼らにしかない能力がある。例えば、「モバゲーの凄さを説明できるオジサン」が皆無であるように・・・

同じように企業の従業員には従業員特有の能力がある。企業の力はその能力の結集にある。従業員が結集した能力以上に企業力がないのであれば、学習し続けるしかない。そのことが愚直にイノベーションに取り組む姿ともいえる。

私の経験からは、私が属した開発チームは技術の向上に熱心で、手を抜くことなく愚直に取り組み、また、構成メンバーの能力がよく発揮されていた。私自身の能力の発揮も向上もこのチームがあってこそであったと思う。

これらのことと、周辺の事業環境はイノベーションを考察する上で多くのことを与えてくれた。今、私もひとつの卒業を迎えている・・・

・・・チームに関わった皆様には本当に感謝しております。ありがとうございました。

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March 17, 2008

外貨預金について

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

テレビのワイドショーでも円高が取り上げられるようになってきた。アメリカのサブプライムに端を発する今回のドル安は深刻である。為替は円高(円安)に振れることより、安定しているほうが企業にとっては好適である。

さて、他の通貨に対して円がどのようになっているかのここ3ヶ月の推移を各週の終値をベースに2007/12/14の週を"100"としてグラフ化した(グラフはmsnマネーを参考に作成)。

大きな傾向としては相対的に「円高」になっている。このようなとき、ひと昔前であれば、ブランド品などを購入する方もおられたかもしれないし、現在でもそうかもしれない。それは外貨を買い、円貨を売ることになる。このことを直接行なうのが、外貨預金と呼ばれるものである。

例えば、10,000通貨未満で1ヶ月の定期外貨預金金利は:
1.61750%(米ドル:USD)
3.00300%(ユーロ:EUR)
4.17500%(英ポンド:GBP)
6.02250%(豪ドル:AUD)
7.23000%(NZドル:NZD)
2.20000%(カナダドル:CAD)
1.00833%(スイスフラン:CHF)
(ソニー銀行 2008/3/17適用例、円の場合同様に1ヶ月、10万以上100万円未満で0.493%)
となっている。

日本の低金利政策は借財の関係から、そう簡単には利率を高めることが出来ない状況であるから、随分前から外貨の金利は着目されていはいたが、問題は為替リスクである

リスクを変動率と捉えて、ここ3ヶ月の週次終値データより、ボラティリティ(金融用語辞典)を年換算し金利とグラフ化したものが下である。

*  *  *  *

ボラティリティの算出は、週次終値データの前週に対する変動率を対数化し、以下の式に伴い算出し、年換算を行なったものを用いている(参考:『実践リアルオプションのすべて-戦略的投資価値を分析する技術とツール』2003、pp274)

*  *  *  *

投資に関しては、リターンに見合ったリスクを背負うものであるから、この場合、変動率(ボラティリティ)をどこまで許容するかになる。この方法は分散投資に利用される
*株式(国内、国際)、債権(国内、国際)などの資産配分。通常はリスクには標準偏差を用いる。

例えば、100万円を投資し、20%までのリスクを許容できる(80万になってもいいや)のであれば、7%程度の金利があるNZドルを購入する、といった具合である。

しかしながら、ひとつの通貨や連動する通貨(例:豪ドルとNZドル)では、市場がある方向へ向かった時に対処できない。また、カナダドル、豪ドルのように同じリスクであるのにリターン(この場合金利)が異なるなど効率的でないかもしれない場合がある。そこで、図の赤線効率的フロンティア(マネー辞典 m-Words)を求め分散の程度を考えるのである。効率的フロンティアの計算は効率的フロンティア計算シートでファイルをダウンロードして行なうことができる(便利!)



結局は、ドル圏(豪ドル、NZドル、カナダドル)とユーロ圏(ユーロ、スイスフラン)を円とバランスよく持つことを考え(英ポンドは?)、短期的ではないのであれば(為替益を狙うのではなく)、図からリスクを低減するためにスイスフランの比率で調整するといったところかもしれない。

外貨預金の口座にかかる手数料、円貨を売る際のスプレッドの料金を見積もることをお忘れなく。

*この記事は、投資や投資に関する勧誘を意図するものではありません。
*投資の決定はご自身の判断と責任でなされますようお願いいたします。

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March 16, 2008

イノベーティブな組織とは?

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

結論的には、イノベーティブな組織とは、従業員がイノベーティブである組織である。その結果、組織として公平感、達成感、連帯感が測定でき[1]、グーグル、ホールフーズ・マーケット、W・L・ゴア社の管理システムとして発現されるであろう[2]。

*  *  *  *

ある企業の研究開発者は製品に関する「おもしろい」アイデアを思いついた。その研究を深めるためには以下の協力者が必要であった。
①研究所内の従業員(分析に関する知識が深い)
②事業所の従業員(関連する製品の設計者)
③サプライヤー
さて、彼(彼女)はどうするであろうか?

*  *  *  *

大抵の経営者は「自由にやればいい」と寛容的である。慢性的な低収益の病にかかっている大企業の経営者であれ、そういうであろう。

だが、現在の経営管理システムがそうはさしてはくれない。

プロジェクト形式に対応できる企業もあろうが、決裁権までは与えていない。そのプロジェクトチームは予算を与えられず、サプライヤーを選定できず、人事権もない。思いついた人を中心とした単なる「善意の研究集団」でしかない。さらに、上司からは「業務に支障のないように」と釘を刺されるのである。

労務管理の厳しい現在では、善意の残業でさえ、認められないだろう。ボラティリティは高いとは言え、通常の業務と比べて、オプション価値が高いことは言うまでもない。

ただ、そのアイデアに関して従業員が集まるということは、そのアイデアが本当におもしろいのであり、または、あの人が言うのであれば・・・という理由で集まっているのかもしれない。

いずれにせよ、この形態はリーダーが自主的に選出されている。ある日突然、やりたくもないのに上司に任命されたリーダーよりはマシかもしれない。

グーグル、ホールフーズ・マーケット、W・L・ゴア社の管理システムが次なるシステムで模倣すべきであるとは思わない。欧米の成功体験が、極東地域で静かに文化を育んできた国で適用できることはない。それは、現代までに多くのことを模倣し、多くの歪を抱えてきたことを考えれば自明である。

では、現在の日本的企業での次なるステップは何か?
それは、経営者のイノベーションである。従業員に高い専門性とパフォーマンスを求めるのであれば、経営者もそうでなければならない。創業者でなく、雇われ経営者であればなおさらである。

「円高により業績が好ましくない」は「外部環境を考えていませんでした」と同義であり、「大胆な技術と大幅な原価低減を求める」のは「利益創出に関しての考えがありません」と宣言しているのと同じである。

私はMBAは経営の必須だとは当然考えていない。研究者、技術者が工学修士、理学修士であることに必然性がないのと同様である。

工学、理学修士は研究テーマに関し、修士課程の年限にあわせた研究納期、それに対するアプローチ、論理、学会発表、論文作成と自らが立案できるスキルを身につける。よほどの研究内容でない限り、企業に就職する際、自身の研究テーマで給料がいただけるとは考えていない。MBAも同様、単なる学位でしかない。

が、しかし!MBAの輩出は、欧米流の経営管理を模倣してきた割には、米国に比べて年間約1/20程度である。

「経営への関心」を測定系にするとそのような数値が代表されてしまうが、少なくとも部下に一定のスキルを要求するのであれば・・・である。

また、この問題は経営者にばかり責任を負わすこともできない。グーグル、ホールフーズ・マーケット、W・L・ゴア社での例では、ボトムが中心である。それは、ボトムの従業員にマネージメント能力が要求される。MBAに限らず、社会人は「出来たもの勝ち」なのでスキルは身につけておいて損はない。

日本的企業の変革は、まず、官僚主義から学習する組織へ舵をきることから始まる。

・・・全く性質の異なる製品・サービスを提供し、顧客も異なる企業群の経営管理システムが類似していること自体が、ブレイクスルーの時期が近づいていることのシグナルなのである。

記事中の参考書籍
[1]熱狂する社員 企業競争力を決定するモチベーションの3要素 (ウォートン経営戦略シリーズ)
[2]経営の未来

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March 15, 2008

円高、株安は持続性を持つのか?

Wekaに関する記事はweka データマイニング記事よりご覧ください。

円高が続いている。
この記事を書いている現在、1$≒99¥程度まで円高である(Yahooファイナンス参照)。

今回の株安と円高の参考に、下のグラフのような過去の日本での株価の推移、89年、97年を高値(=100)とし、その後の推移を見てみると、今回の動きも様相が類似している、ように見える。

現在に近づくほど、NYダウとの相関性が高いことから、今回もそれに引きづられている形となっているかもしれない。いわゆる、外国人投資家にとって、日本市場はハイリスク(ボラティリティが高い)、ミドルリターンであるゆえ、手仕舞いで資金を引き上げられる順位が高い。

株価は2007年のピークより30%以上下落しているが、89年、97年型はあと数ヶ月の後、緩やかに50%程度まで下落している。
円はこの期間では円高のボトムのようにも見えるが、まだ少しの円高に振れるようにも見える。一旦、流れてきている資金なので、この資金は(他の通貨へも含め)いずれ戻っていくので、米国次第ではある。投資しやすい(米国へ資金が入りやすい)のは清算(=大幅な米国の株価下落)である。

ともあれ、(輸出企業では)予算が台無しではあるが、ここからが「経営者の腕の見せ所」ともいえる。


この記事は投資や勧誘を意図するものではありません。
投資の決定はご自身の判断と責任でなされますようお願いいたします。
データはmsnマネーを参考に作成。

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March 11, 2008

眠る従業員

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イノベーションは現代企業の課題として取り扱われるキーワードである。これまでに、カイゼン、TQM、シックスシグマなど、いまや従業員は品質や業務効率に関するものまで取り扱うことができるようになっているが、イノベーションは、研究開発、開発設計者のものであろうか?

<何かを新しくする>ことがイノベーションの語源であるなら、全従業員に関するものであるともいえる。それは、パート、アルバイトの方かもしれない。

そのようなことはないと経営者は考えるが、つい数十年前まで、品質や業務効率に関することは専門家にしか出来ないと考えていたのも、他ならぬ経営者である。

資本の効率化にその意義を唱えるものはいないが、近年、それは行き過ぎてはいないだろうか?と感じる方々も多いと思う。無駄をとり続けると、創造的でなくなるような感覚があるのは9時-5時の業務が完全に管理下に置かれれば、創造性を発揮するまでもなく、業務を終えてしまう。

おそらく、企業は黒字になるであろうが、残念ながら、(成長産業でない場合)全部門(もしくは事業部)で黒字を達成してしまうであろう。残念なのは、育てる事業がないため、現代のビジネス環境ではその企業は10年もたないであろうと考えるためである。

研究開発者であれば、ひたすら議論をすることも、誰とも話さずに思索にふけるのも、途方もない実験を実施するのも重要な時間である。管理できるわけがない。そして、これは、研究開発者以外の従業員も同様である。

「うちは研究開発に多く投資しているから」と安心し、革新的なものを要求するわりには、革新的なものが如何に売れにくいかがわからないエグゼクティブは多い。

そう、従業員の創造性は眠っているのである。それは、古いメンタルモデルが足かせになっており、「ゆとりのなさ」という現象でシグナルを発している[1]。

おそらくは、従業員は、従来の考えから逸脱しないようなアイデアを提案するであろう。なぜなら、それが通りやすいから。

・・・従来の考えに凝り固まっているのは、上級幹部であることが多いのである。

*この記事は以下の書籍の第三章を参考にしています。[1]はpp62-69の主旨です。

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March 4, 2008

混乱する市場

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市場は混乱している。このような時は学習を兼ねて歴史に学ぶのもいいかもしれない。図には、日本の「バブル崩壊型」「失われた10年型」と名づけて、直近の日経平均の高値を100として、どのように株価が下落していったかを月度データ(月度終値)を用いて、アナログにチャート化している。

さらに、ドル・円相場についても推移を示しているが、この2つのパターンから言える事は:
①ドル・円相場の動きが異なること
②いずれも、期間中最安値をつけるのは31-37ヵ月後
③9-18ヵ月後には調整が入り、リバウンドすること
④その調整では株価は半減すること
である。

赤で示しているのは、NYダウの推移である。
日本の場合と、基軸通貨の市場であるアメリカ市場ではどのように異なっていくのか、縦軸?横軸?どの方向にストレッチするのか?

いずれにせよ、大きな調整に入りそうである。

・・・1$=102円は安いのか、高いのか。。。

分析に用いたデータはmsnマネーを参考。

*この記事は、投資やその勧誘を意図するものではありません。
*投資に関する意志決定は、ご自身の判断と責任でなされますようお願い致します。

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March 3, 2008

円高株安!

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ここ数日、株の下落、円高が目立っている。
バーナンキ議長の議会証言をきっかけに信用収縮への懸念が高まっており、「アジアと欧州での株安を受けた投資家のリスク許容度低下と、米景気後退懸念から、ドル売り・円買いが加速。ほぼ3年1カ月ぶりに102円台で取引された。」(NIKKEI NET

日本もバブル崩壊の際、楽観論、悲観論が飛び交ったが、得てして、要人の「のらりくらり」は仕方がない。声高に金融危機を叫ぶとパニックを引き起こしかねないからである。

さて、米ドルをユーロ、円でみると(下のグラフ;米ドル相場の推移)、ユーロに対してはドル安の傾向がここ数年続いているが、円に対しては、それほどではない(為替のトレードをしている方には大きいかもしれませんが…)。
*この期間中、5,6年前からは米ドルの実質実効レートは低下傾向にある。
上海も調整局面で、誰もが次の局面に一喜一憂する。

世界の余ったお金は、チャンスを伺っているが、市場へ入りやすいのは、今回の問題でスッパリとカタがつくことである。すなわち、それは、株価で言えば大幅な下落を意味している。

それがなく、調整局面がつづくと、入りにくい(いや、円に関しては現在がチャンスと入っているかもしれない)。

今は、その局面のギリギリといえよう。

・・・最近、来期の予算を成立させた経営者の中には、頭が痛い方もおられるのでは。。。

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March 2, 2008

ピーターの法則

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「階層社会では、すべての人は昇進を重ね、各々の無能レベルに達する」(ローレンス・J・ピーター;詳しくはWikipedia)。

技術でいえば、優秀な技術者は優秀なマネージャーであると限らないことである。

よく言われることであるが、このことを「評価」と合わせて考えたい。

日本のほとんどの企業では、給料は職制で決まる。これは日本に限らないかもしれないが、職責ではない。
天才的な発明、莫大な利益をもたらす発明、またはノーベル賞級の発明がなされても(実際ノーベル賞をとらなければ)、発明者は直属の上司の給料を越えることはほとんどない。これは、給料が職制で支払われているからである。

発明者を擁護すれば、特に理系の場合、修士、博士と専門教育を受け研究開発に携わっているが、その上司達は、どうだろうか?

経営者を擁護すれば、研究開発に莫大な資源を投資している、日本の企業では「和」が乱れる。しかも、製品は一人ではできない、チームで行なうものである。

となろう。とはいいながら、お互いに天才発明者、天才経営者を求めてしまうが、そんな者に出会える確率は砂漠の中で爪の上に乗る砂粒に出会うほどの非常に小さな確率である。

この議論の行き着く末は、優秀な研究開発者でもマネージャーになれば、マネージャーのスキルを磨かなければならないし、経営者はダイナミックに変化するビジネス環境へ対応していくために、これまた、スキルを磨かなければならない。

なぜなら、無能になった者は、自身が無能であることに気付かないからである。

現代のような変化が大きな環境では、無能になった組織、企業はスポイルされてしまう。スポイルされた組織、企業は、なぜそうなったかわからない。それは、新しい課題に昔ながらの対応をしているからである。

博士が利益を計上するわけではないし、同時にMBAが利益を計上するわけでもない。彼らの組織が変化に対応できるから利益を計上するのである。

・・・学ばざるもの食うべからずである。

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