社会人MBA-技術者編

August 29, 2010

優良企業の綻び

優良企業の綻びとは―このテーマは論点が多いテーマである。


以前にも、このブログで、ディビッド ハルバースタム,『覇者の驕り―自動車・男たちの産業史』を参考に「嘘」について取り上げたことがある(以前の記事はこちら)。

また、別の記事「自滅、衰退する企業」では、参考にした書籍より、自滅、衰退する企業の特徴を引用した。




今回は、本日のブログ記事の題目に関して、主に組織内部に関わることである。


参照したのは―

内田和俊, 「初心忘るべからず デキる人は言っている3つの言葉 」(ダイヤモンド・オンラインより。)

である。


それによると、挨拶が出来ないなどの風紀の乱れや(社内の観葉植物など)「ちょっとしたほころびが補修されていない」ことを指摘している。確かに、「割れ窓理論(Wikipedia)」を鑑みると、そのような組織の将来は暗い。


実際に、工場での事故は、オペレーターの少しの慢心や油断から起こることも少なくない。例えば、作業に慣れてきたため、安全装置をオフにしながらメンテナンスを行い、怪我をしてしまった、などである。

服装にしても、ユニフォームの着方が乱れているため、(ヒラヒラした部分の)ユニフォームが量産設備に巻き込まれることもある。


“怪我”と表現したが、工場に勤務する方は十分に認知されていると思うが、工場での怪我は、日常生活にも影響を及ぼしかねないほどの重症であることが多い。


だから、少しの油断、慢心を廃するためにも、風紀には厳しい。

なにせ、(そういった理由で)事故を起こした従業員は、二度と現場では雇われない(or 信用されない)不文律もそうであるし、何より、ご家族にも迷惑がかかってしまう。


さて、ここからは、論点が多い内容であると思うが―
*ここからは、参照した記事との論旨は別の論旨です。参照した記事の評価、批判ではありません。参照した記事は教育の観点からも述べられており、説得力のある記事となっています。



上記の内容を逆手にとって、組織の幹部が、部下に過剰に風紀を求めることがある。まるで、“業績が芳しくないのは、風紀が乱れているからである”と言わんばかりである。


確かに、そのような乱れは、好調な企業がやがて衰退する種であることは理解できるが、ここ数年の間、停滞期を脱しきれない企業の幹部が行う、もしくは公言する内容ではない。


個人的に気になる場合は、そっと言ってあげるのが礼儀である。言われた方も恥をかかないで済む(ま、当たり前すぎますね、これは。頭ごなしでも聞いてくれるのは日本人ぐらいなので・・・)。


さて、そもそも業績が芳しくないのは、誰の風紀が乱れているんでしょうね・・・。



・・・個人は自律、組織は規律です。



<参照記事>
内田和俊, 「初心忘るべからず デキる人は言っている3つの言葉 」(ダイヤモンド・オンラインより。)

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August 25, 2010

「イノベーションを加速する組織マネジメント」,NTTデータ経営研究所

「組織力」を担う管理職は、組織マネジメント能力や管理職への意識が十分ではない。

企業の中では、管理職と言えども、昨今の経済事情などから多忙を極めている。部下の育成など言っていられない状況かもしれない。

外部からは、利益を求められ、内外的にも人材育成に注力することへの資源投入量が減少してきていることだろう。


本レポートでは:
組織マネジメントにおいて―
(1)どのような人材が求められるか(人材像)
(2)いかに役割を果たしていくのか(役割分担)
(3)いかに任用・育成するのか(任用・育成制度)
の観点から、主な課題を言及している。


結局のところ、当該組織がどのようなビジョンで進むのかを示さなければ、どのような人材が必要であるのかはわからない。


*紹介まで


<参照元>
イノベーションを加速する組織マネジメント:管理職シリーズ第4回
2010年7月,NTTデータ経営研究所「経営研レポート2010年」より。

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August 22, 2010

工場での“待ち時間”―待つのか、準備するのか?

「日本人は勤勉で倹約である。」


とは、一見死語のようだが、グローバルにビジネスを拡大している企業にとっては、性善説で物事を考えられる数少ない国・地域である日本をありがたく思うこともあるだろう。


その日本の多くの製造業の現場では、昔(60年代ぐらい)から高品質が当たり前で、若手も自然にベテランから教わり、また技術やコツを盗み、ものづくりの底力となってきた。


同じ製品を製造していても、(各企業の戦略が異なるので当然の面もあるが)各企業ごとに明文化されないマニュアルは息づいている。


多くの場合、現場のオペレーターは動いている。生産が予定通りに計画をこなしても、時間が余ったのなら、次の準備、また工具や生産機器のメンテナンスを自発的に行う。

こういったことがあるので、設定しているメンテナンス日にも生産が出来てしまう。


彼らに“待ち時間”はないのである。


ただ、製造方式はこのような日本式が唯一ではない。こういった方式は、阿吽の呼吸を要するので、システムの移管(海外展開など従業員が異なる場合)は困難を極める。


中程度中価格(低価格)の製品であれば、合理的なシステムを構築し、マニュアルどおりにオペレーターが製作していくことが肝要である。


高品質化への努力や、ムダ削減への提案はいらない。それは、別の従業員が考えるからである。その人の仕事を取ってはいけない。


このような工場では“待ち時間”は待つことが仕事で、ルールに基づいて待たなければならない。要は、その時間は、動いてはいけないのである。


どちらが正しいという議論ではなく、当該企業の歩む方向により、適宜選択していくことなのである。


そういった中にあっても、厳しい経営環境において、コスト削減の旗印の下、経費削減の一番手である教育費を削減し、構成員へは教育を促さず、やがて訪れた危機的な状況に対して“従業員の能力欠如”を要因に挙げ、その寄与率が結構大きいと論じてしまう傾向があるかもしれない(これは経営幹部の経営教育もそうである)。


また、あまり構成員の能力に頼ることの無い生産方式で(完全に動きがマニュアル化されているなど)、安価で流動性の高い労働力に頼りながら、一見、正しい“高品質な製品・サービス”を口にする状況もあるだろう。


さらには、構成員の中にも、まるでホテルに住んでいるがごとく、クレーマーのように、あそこが出来ていない、ここを何とかしてくれ、あいつはこうだと、口しか動かない高給取りも存在することだろう。


経営も難しい時代になりました。。。


・・・辞に直(なお)くして事に周(あまね)からざる者或り.(言葉の上では正しくても、実際には適合しないことがある。『淮南子』人間訓より)ですかね。。。



<参考文献>
○楠山春樹 (著), 本田千恵子 (編集),『淮南子 (34) (新書漢文大系)』明治書院, 2007, 人間訓 pp99-102.

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August 18, 2010

「高度な専門性を活かす管理職」,NTTデータ経営研究所

管理職―今後の管理職像とはどういうものだろうか?いや、生き残れる管理職は、どのような人たちであろうか?

本レポートの中で、2009年にリクルートマネジメントソリューションズが実施した「昇進・昇格実施調査2009」を纏めて―

イノベーションを加速させる必要があるにも関わらず、上級管理職において、「社外で通用する高度な専門性を活かして、長期的な高い視点や広い視野で現状にとらわれずに方向性を設定し、マネジメント力を活かし周囲を巻き込んで解決していく能力」の不足を指摘している。

としている。

要は、管理職のセンスなしの状態であり、結構深刻である。


レポートでは、「専門性の高度化」の課題として―
1)人材像~今後どのような人材が必要なのか?
2)育成制度 ~いかに専門性の高度化を図るか?
を挙げ、解決にむけて述べている。

最後に―
イノベーションを巻き起こす日本企業としては、管理職における専門性の高度化を、人材育成の中核に据えて、本気で取り組んでいく覚悟が求められているのではないだろうか。

としているとおり、変化が速い現在のビジネス環境にあって、時間のかかる人材教育は急務の課題である。



・・・学び続けることが重要ですね。



<参考>
「高度な専門性を活かす管理職」管理職シリーズ 第3回
2010年7月,NTTデータ経営研究所,経営研レポート2010年


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August 15, 2010

利益重視から価値重視経営へ

企業は、将来に向けて製品・サービスを開発する。

開発時点では、コンセプト的な部分(製品であればプロトタイプ)は把握できるが、それは実際に顧客が対価を支払うものではない(正味の現在価値やオプション価格は算出されていても・・・)。


だから、固定的なものではなく、有るのか無いのかわからない状態である。いわゆる無形資産である。

この資産を積上げることができるのは*、(現状の)製品・サービスからの現資産の利益によることが多い(負債などで行う場合もあります)。
*ここでは価値的な話として積上がるという意味合いです。
(関連して参考までにIFRSに関してはこちらの記事を参考。
IFRSが与える影響―研究開発



振り返れば、現資産は無形資産であったはずで、その企業を取り巻く環境などにより、現行の形をとっている。


この何かしらの経緯で誕生した現資産は、時に、行き過ぎた資本主義の場合、株主により、当該企業内部が考えるよりピッカピカに磨くように迫られることもある。この際、規模の大きなリストラさえ実施される(リストラとは名ばかりの単なる退職支援)。


この有るか無いかわからない無形資産と徹底的に利益を追求する(とした場合の)現資産の両方を、どのようにして統合的にマネジメントするかが、当該企業が当該企業である所以である。


例えば、この両資産の背景に、当該企業の得意技を反映しているのであれば、かつて“コア・コンピタンス”と呼ばれたやり方であり、いずれにせよ、その技術と運命を共にする方向である。

また、両資産におけるネックが、ビジネスのシステムの劣化にあるならば、再考されなければならない事柄であるし、反対に、ビジネスのシステムに問題が無ければ、それを磨くことに注力しなければならない。

これらは、垂直、水平展開の再考である。


さらに、企業組織に目を向けると、その文化を変革したいというマネジメントは、かつてのIBMのように、現資産を売却し、新たな資産の価値増大に活路を見出すという方法もあれば、構成人員を大幅に変更することもある。


いずれにせよ、これらの両資産をどのようにしていくかで、企業の底流の動きが決まっていく。だから、モノマネではダメなのである。


今後、企業はPL的な財務の発想ではなく、企業価値をもとにした価値基準が主流になる。


そうなれば、優良な資産を積上げていくことが大切なことである。


なぜなら、目減りする資産は、マイナス金利みたいなものである。投資家は興味があるだろうか?
(かつての三洋の電池事業は考察の余地が大きい。)



・・・必要なのは戦略の転換なのかもしれません。



<関連記事>
IFRSが与える影響―研究開発
児玉文雄他,「戦略転換の可視化の試み : 日米比較」

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August 11, 2010

児玉文雄他,「戦略転換の可視化の試み : 日米比較」

戦略の転換を「可視化」することはできないだろうか?


日本の製造業の歴史的な変遷を見ると―

60年代~70年代にかけて「技術輸入」、80年代にかけて「経済成長」、90年代初めまで「創造業」の時代 を経て、(それまでのモノとは異なり、長い時間を要する)「戦略転換の時代」を迎えている(?)。
*上記の時代の変遷は児玉文雄,『ハイテク技術のパラダイム』,中央公論社,1991.)

その戦略に関する分析のひとつが本レポートである。


レポートで着目する指標は、研究開発費、設備投資額などである。これらの指標は、研究開発効率を測定する際にも用いられることが多い(例えば、榊原(2003)*1など)。

*1 榊原清則, 辻本将晴, 「日本企業の研究開発の効率性はなぜ低下したのか」, ESRI Discussion Paper Series, 47, 2003.


具体的には、「設備投資額―研究開発費」、「営業経費等―研究開発費」のペアが、それぞれ、CEO在任中及び交替時期の戦略転換(≒グラフ*2の変曲点)を可視化できる場合が多い、と述べられている。

*2 グラフは、単にそれぞれのペアをプロットしたグラフ(軸の因子は、設備投資額/売上など)、詳細は下のレポートを御覧ください。


もちろん、“研究開発費”を投資した成果が、“設備投資額”に反映されるには時間がかかる。別の言い方をすれば、ある年度におけるそれぞれは、同一製品(種)、サービスではない。


が、主旨が、戦略転換の変曲点を探ることなので、「CEOが意思決定できる経営パラメーター」として着目である(研究開発の成果云々の話でなくても良い)。


競合企業が定義できるのであれば、競争相手の“変曲点”が観察できるので、(現場ではすぐわかるものですが)客観的には有用であり、興味深い。



・・・“見える化”を考えさせられます。。。



<参照元>
児玉他,「戦略転換の可視化の試み : 日米比較」
Journal of Science Policy and Research Management Vol.24, No1 (2009) pp6-15.

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August 8, 2010

自滅、衰退する企業

ビジョナリ~シリーズも、とうとうテーマが「衰退」である。


次元は異なるが、そもそも、成功確率が低い業務である開発現場では、よく言われることがある。それは―。


成功には理由がない時もあるが(運がよかったなど)、失敗には必ず理由がある。

失敗から何かを拾っていかなければ次へ進みにくい職場ならではの意見である。


大よそ、儲かった企業に焦点をあて、当該企業での取り組みを(なんでもかんでも)成功要因として挙げるより、衰退した企業のそれの方が説得力がある(と思うのだが・・・)。


 


ジェームズ・C・コリンズは『ビジョナリー・カンパニー3』で、衰退についての段階を次のように著している。

○成功から生まれる傲慢
○規律なき拡大路線
○リスクと問題の否認
○一発逆転策の追及
○屈服と凡庸な企業への転落か消滅


そんな企業がどのような“病”にかかっているかは、ジャグディシュ・N・シースらの『自滅する企業』で次のように示された。

○現実否認症
○傲慢症
○慢心症
○コア・コンピタンス依存症
○競合近視眼症
○拡大脅迫観念症
○テリトリー欲求症


様々なことが見えなくなってしまうのだろう。その目を開くには、ジャグディシュ・N・シースは「自覚から始まる」と―。


    祇園精舎の鐘の声、諸行無常の響きあり。
    沙羅双樹の花の色、盛者必衰の理をあらはす。
    おごれる者も久しからず、ただ春の夜の夢のごとし。
    たけき人もつひには滅びぬ、ひとへに風の前の塵に同じ。


    古典文学ガイド―平家物語より。

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August 4, 2010

「見える化」から「繋ぐ化」― イノベーションマネジメントの進化形, アクセンチュア株式会社より

イノベーションを企業価値に転換することが求められている。[1]

例えば、内閣府が行った調査*を見ても、大きな話では、イノベーションのマネジメント(アイデア(発明)から価値産出、そして利益創出、再びアイデア―)をどのようにしていくかは大きな課題であり、やっかいなことには、昨今ではその変化やスピードが激しいことである。
*内閣府経済社会総合研究所が行った「サービス・イノベーション政策に関する国際共同研究」報告書の議題。


リーダーシップや協働はキーワードになり、多くのタスクが進められていく中、現場での課題のひとつは、「見える化」である。


製造現場に従事している方は、よく理解されている「見える化」であるが、これは、企業経営においては“売上”を高めることには寄与率は低い。


それは、“効率を高める”ためであるからである。


プロセスを見える化すれば、当該製品・サービスにおける課題に対し、プロセスの回転を高めるのか、削るのか、代替するのか、はたまたアウトソーシングするのかなど、選択肢は多い。


資料(参考資料[1])では、その「見える化」に加え、「繋ぐ化」が述べられている。

その「繋ぐ化」は5つから構成される。

  1. 技術とビジネスを繋ぐ
  2. 顧客と企業を繋ぐ
  3. 国・地 域を繋ぐ
  4. 企業同士を繋ぐ
  5. 社内の人と組織を繋ぐ



・・・ビジネスパーソンの力量が求められるようになりました。



詳細はこちら↓↓

<参考資料>
[1]「見える化」から「繋ぐ化」へ向かうイノベーションマネジメントの進化形~イノベーションマネジメントの進化形とは
アクセンチュア株式会社経営コンサルティング本部


<その他>
○「サービス・イノベーション政策に関する国際共同研究」成果報告書シリーズNo.1,3及び4
No.1―俯瞰工学に関する研究報告書
No.3―製造業のイノベーションマネジメントに関する研究報告書
No.4―金融工学に関する研究報告書
2010年3月,内閣府経済社会総合研究所,取りまとめは未来工学研究所

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August 1, 2010

大人の夏休みの宿題

多くのビジネスパーソンの休暇が集中する盆―時間が有るような無いような・・・。


勤勉な日本のビジネスパーソンでも、ガリガリと学習するのは休んでおいて、少しの暇にでもチャッと読める書籍があれば・・・。

ということで、本日の記事は、紹介する分野の入門的書籍、サイトです。



財務会計

そろそろ、IFRSが云々―ということで、経理部門以外にもこの会計の仕組みが教育されていることだろう。なにせ、多くの企業の管理会計は、損益が中心である(売上が・・・これから原価、固定費、変動費などを差し引いて・・・、製造業など)が、IFRSは“価値”であり、考え方を少し変えていかなくてはならないからだ。
*以前の記事(IFRSが与える影響―研究開発


財務諸表は、損益(PL的)に関しては問題ないだろうが、貸借対照表やキャッシュフローになると、あまり意識して見ていないことが多いだろう。


どのみち、現行の制度がわからなければ、IFRSはわからないのであるが、経理部門以外の方は、財務諸表は読めればいいので(作成する必要が無い)、それなら、以下の2冊はお薦めである。


 

*記事執筆時点では、2冊で¥1,000―未満です。超お買得価格ですね。


研究開発や開発設計の若手の方は、大いにチャンスです。あなた達の先輩のほとんどは、損益計算が主流であったため、価値評価に意識を置いていません。

従って、発展して、コーポレートファイナンスや金融工学等でプロジェクトの価値評価なるものを学べば(場合によっては、大学で聴講してもよい)、当該組織では、それらを遂行できる人はほとんどいませんので・・・。

また、当該企業の製品・サービスの財務的情報(原価、固定費用、変動費用など)はすべて手に入るので、外部の専門家より、内部の学習者の方が精度が高い価値算出となります。計算し放題!



+  +  +  +  +

経済学

『パラパラ、ふーん』的な感じで、手元にあれば便利なのが、ミクロ、マクロそれぞれ、下の書籍である。

確かに、経済学的な合理的な意思決定で、物事が動いているわけではなく、心理的な面が現象に大きく左右することは言われている。とはいうものの、上記の会計学と同じで、前提として、これまでの主張を把握していれば、新鋭の主張の理解も助けるということは、疑いの余地が無い。


 


『いやいや、経済のニュースの手助けになればいいんだ』という方にはこちら。




*ちなみに、このブログでも以下に用語をまとめています(マンキュー経済学シリーズのキーワードです)。
ミクロ経済学用語
マクロ経済学用語



+  +  +  +  +

経営学

さて、経済学と同様、多くの意見がある経営学。

これまでの社会科学の結晶として、学術的価値が出るので、時代背景や当時の技術などを鑑みながら、過去の理論(というより現象から理論付けられたのだが)を学ぶことが出来るのは、大御所が一般読者向けにまとめた書籍が最適で、幾度かブログでも登場しているが、下の書籍である。


 


『いやいや、ネットで読めないの?』という方には、本ブログ作成者の“経営基礎用語集”を以下の順で読むと、大よそ、入門的な“経営学”の講義で取り扱う内容なので、よければ、こちらもどうぞ。

1.経営学とは?
2.戦略とは?
3.戦略論
4.マクロ組織論
5.ミクロ組織論1―モチベーション論
6.ミクロ組織論2―リーダーシップ論



・・・継続は力なり、です。

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