社会人MBA-技術者編

January 30, 2011

情報は正確であればそれでいい。

情報――結構、定義することが難しい用語である。定量的、定性的なものもあり、研究や開発では、定量的な情報⇔定性的な情報の変換は多い。


さて、失格のリーダーの特性とは、ミンツバーグによれば、「顧客や従業員、製品や工程に関する現場の知識をろくにもっていない人が、その知識を有している人を管理出来てしまうと錯覚する[1]」ことで、例えば、2,3年程度の実務経験で勤まるものではない*。

* 参考の書籍では、MBAに関して、希望者は、実務経験2,3年程度でも入学試験を受験可能であり、(実務を離れ)大学院に2年程度在籍することで、経営の重要なポジションを担う危うさを危惧しています。日本では、あまり見られない傾向です。技術職の地位が高い日本といえども、工学系大学院卒が、ちやほやされることはまずありません。


チームで見れば、例えば、管理を担う人(課長や部長など)が自社の従業員数、売上、利益率、株価などのマーケット情報に疎いのと同様に、それぞれの担当において、周辺情報に疎いメンバーは問題の発生源である。


○現場の生産技術者やオペレーターが―――
 ・歩留まり、工程能力などの生産効率に関する基本的な指標がわからない
 ・製品仕様の基本的数値を計測したことがない
 ・伝統的な管理手法を知らない

などは言うまでもない。

さらに、研究開発者が市場の競合を分析していなかったり、サプライヤーを比較していなかったり、現場を知らなかったりとは上と同様である。

そんなメンバーが集ったチームは、問題の発生源となる。


問題でないことを問題視したり、致命的な欠陥を見逃したり、メンバーの会議では、不確かな情報が飛び交うだろう。


確かに、定量的な情報に落とし込むことに偏って、分析症候群に陥ってしまってはいけないが、私の経験では、その道に詳しい人は、異常なまでに細部の数値を把握しているものである。

現在の計算能力に長けたコンピュータは、家庭用でも統計解析は簡単に行えるが、もとのデータが不確かであれば、分析結果も不確かである。

  • 例えば、観点は異なるが、寸法10.0mm の部品がある。これは、自社も納入業者も測定方法が同じで言っているのであろうか?
  • 「昨日にくらべて良い」と言う台詞の根拠は、本当に“昨日”を代表するデータを取得したのであろうか?
  • 「変えてくれ」とは、一体“何を何にどのように変える”ことを望んでいるのだろうか?

結局、不確かな情報のもとで行われた分析では、結果も不確かなものとなり、それを元に施策が練られるのであるから、問題解決へ向かうことは極めて少ないのである。


当該組織(例えばチームなど)にとっての“情報”の定義は、最初に、いや、チームの稼動中にも確認しておく重要項目である。


・・・情報が不正確であれば、そこは、諸問題の発生源となる。


<参考>
[1] H・ミンツバーグ, 池村千秋訳, 『MBAが会社を滅ぼす マネジャーの正しい育て方』, 日経BP社, 2006, 「Part1 MBAなんていらない」より趣意。

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January 26, 2011

「日本企業の研究開発活動から商業化へのラグ構造の分析」,経済産業研究所

投資効果―特に研究開発の価値を算出するにあたり、前提となる特許化、商業化までのタイムラグは産業別ではどのようになっているのだろうか。

題記のレポートは―――

本分析では、新たな研究開発プロジェクトを開始してから特許を出願するまでのラグと、特許を出願した後に利用開始に至るまでのラグを調べた。

というものである。


様々な制約もあり、研究開発の短縮は検出しにくいが、「特許制度の改正が、出願後利用開始までの期間に影響を与えている可能性があることがわかった」など知見が豊富である。


(ご紹介まで)


<参照元>
○「日本企業の研究開発活動から商業化へのラグ構造の分析
2011年01月 ディスカッションペーパー11-J-002, 経済産業研究所

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January 23, 2011

事故を防ぐのは、案外、地道な教育を怠らないことかもしれない。

事故は悲惨である。

安全衛生情報センターの統計によると、平成21年度における確定値では、1,075人の方が亡くなっている。
-> http://www.jaish.gr.jp/information/h21_kaku/h21_fa00.html

労働者死亡災害の発生状況の推移は下の通りで、年々減少傾向にはある。

労働者死亡災害の発生状況の推移(平成元年~平成21年)

注)データは安全衛生情報センターのHPに掲載されているものを参考に作成した。その出所は、厚生労働省「死亡災害報告」による。平成15年以前は厚生労働省安全課調べ、平成12年以前は労働省労働基準局調べ。


年々減少しつつあるとはいえ、特に、死亡災害の業種別構成率が高い「建設業」「製造業」では、一瞬の油断が大きな事故を招くことに変わりはない*。

* 平成21年度では、建設業:34.5%、製造業:17.3%であり、およそ半分を占めている。

こういった事故の性質は、当該組織の訓練や教育の程度を測りえる測定系でもある。過去からの遺産に頼って現在の教育を怠っていれば、ハインリッヒの法則が示すように、ヒヤリ・ハットが重なり、やがて重大事故を起こすだろう。


経営状態が良くなければ、教育面の費用は真っ先に削減される。難局を乗り切ったところで、その費用の復活は難しい。

特に、日本型製造業の場合、習熟曲線が重要であるため、教育費の削減の意味するところは、将来利益からの借り入れを意味する。

また、製造業において、デジタル化(習熟曲線が重要な面をアナログだとすれば)されたパッケージを取り入れた新興国には、そのあまりにかけ離れた固定費の違いにより、日本型製造業は太刀打ちできないだろう。


どうしてそんな事故が起こるんだ!
なぜ、その事故を防ぐ仕組みがないんだ!

凡ミスに近い軽微な事故に対して、よくある台詞であるが、ある一面では―


そんな事故は、今まで起こったことがないのだから・・・
無免許運転のような従業員が操業に携わることなど想定していない・・・


など、アナログ的な教育を実施できない、また受けようとしない、などの現場の声もある。「意識の問題」と同時に、組織的な「教育の問題」であることも挙げられるであろう。


・・・「機械化、組織化、規格化には、社会的、審美的なマイナス面がでてくると同時に心理的なそれもある。心理的なマイナスとは倦怠である。」(A.J. トインビー)


<関連サイト>
安全衛生情報センター
独立行政法人 労働安全衛生総合研究所
中央労働災害防止協会

<参考>
○Arnold J. Toynbee, Change and Habit, Oxford University Press, 1966 (A.J. トインビー, 吉田健一訳, 『現代が受けている挑戦』, 新潮社, 2001, p343)

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January 19, 2011

「2011の注目すべきイノベーション」, 三井物産戦略研究所

2011年に注目されるイノベーションとは?

レポートでは、スマートインフラ(スマートグリッドの発展系)、二次電池、海洋資源を取り上げている。

大きくはエネルギーに関連したものである。これらの動きは、周辺産業、諸国との関連もあるが、意外と日本は有望である。


(ご紹介まで)


*1枚にまとまったレポートなので、すぐ読むことが出来ます。

<参照元>
○「2011の注目すべきイノベーション」, 三井物産戦略研究所
2010年12月17日

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January 16, 2011

ヒューマンエラーの誤解

人的な作業って、どれぐらいミスをするのだろうか?

中央大学理工学部、中條先生の開発工学研究室では、過去の人間信頼性工学の分野における研究成果を公開している。

その中の「ものづくりサービス提供におけるエラー防止」では、ヒューマンエラーの特性について掲載されている。

対象となる作業が異なれば、エラー率も異なるが、発生率は、多くの場合1%未満である。

さて、実際にエラーが発生した場合はどうするか?
ここで、上記資料での「ヒューマンエラーにおける誤解」を述べると―

ヒューマンエラーは―
①注意力によって防ぐことができる。
②教育・訓練により防ぐことができる。
③検査・確認により防ぐことができる。

である。そう、これらは誤解なのである

工場では、量産設備のエラー率が100万分の10未満であることが多く、人的なミスはそれに比べれば圧倒的に多い。

その感覚でモノを言うので誤解が生じることもがある。量産設備は、設定を変えれば、すぐに改良できるが、人的な作業の改良には、習得の期間が必要なので時間がかかるからである。

だから、システムに人的な作業を取り入れると、エラー率1%未満のプロセスであると認識しなければならない。

カイゼンしたとしても、これまでの半分のエラー率だとして、1%が0.5%になるだけで、工場としては、とても大きな数である(たいていはppmの単位なので)。

FMEA(故障モード影響度解析)的な観点から言えば、エラーの発生度を下げる活動や、それを検知する活動を推進することは、大切である。

が、仮に、ある深刻度が高いプロセスでの故障において、当該プロセスにエラー率の期待値が相当に高い人的作業を組み込んでいるならば、エラーが発生した時点では、その仕組みのエラーの対処を考えていなかった管理部門の責任は重い(管理者がヒューマンエラーを責めることやカイゼンを迫ることなど論外である)。


100回に1度程度は間違うんだから・・・


結論的には、工場に撲滅運動はいらない(もちろん安全面は除きます)。精神的な面でのZD運動*は自由だが、操業にはいらない。

*ZD運動とは、製造現場などにおいて、不良品や欠陥、ミス、事故などを徹底的になくし、ゼロにしようという運動(exBuzzwordsより)。

かつては、これを言うと、大いにアレルギー反応を食らった。工場のベテランはいぶかった。反発もした。

だが、現実は、そのような奇跡の工程を造るより、発生するエラーに対しての対応を準備していた方が顧客に迷惑をかけないだろう。

折角、工程能力分析をしているのだから、確率でモノをいえばいいのである**。

**ここでは、ZD運動を盲目的に批判しているのではなく、長く推進しているうちに、定量的な話がなくなり(QCにおける統計を学ばず)、根拠がない、組織的、人的な脈絡が幅を利かせるなどの定性的な話ばかりになることを懸念しています。


もちろん、当該工場独特のカイゼン気質を損ねるようであれば、そのままでいいが・・・。

さて、ヒューマンエラーについて話を戻せば―ヒューマンエラーはなくならない―のである。頑張っても、1%が0.6~0.8%。それに莫大な効果金額があるなら、その方が問題である。

防ぐことができないから、せめて、FMEA的な活動で発生確率を下げることを考えるのである。

同じ作業を1人で行おうが、2人で行おうがエラー率は同じであるとするならば、効率は低下するが、1人が作業、1人が確認の流れで作業すれば、エラーの発生は1%×1%=0.01%となる(下図参照)。


1人目の作業は、100機会に1回程度エラーが発生することも仕事に含まれているのである。

問題なのは、2人目の作業者が、1人目が間違っていたからとそれ自体を問題にし、単なる定常作業なだけなのに、常套句として、「ここで判明しなかったら、大変なことだった」と幅をきかせることである。

そこに、人的、組織的な脈絡があるのであれば、その2人目はいらない。
(というより、エラーが顧客に迷惑をかけずによかったじゃん!)


グッド・ラボラトリー・プラクティス(実験室におけるよき習慣)
・・・例えば、たとえ毎日行う試薬の調合であっても、そのレシピの早見表を実験台のどこかに貼っていたりなど、研究に携わったり、何らかの実験を行なう人には、馴染み深い言葉である。特に、工場でのオペレーターはこの意味を素早く理解する。


これは、人は常に誤りを起こし、忘れたり、混乱したりする確率が相当に高いことを前提にしている。


・・・「それをしないよう注意するのではなく、それが起こらないための方法論を考えよ。あるいはミスが起こったとき、その被害が最小限にとどまるような仕組みを考えよ。」


注)“グッド・ラボラトリー・プラクティス”以降の記述は以下の書籍のp186を参考にしています。

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January 12, 2011

「イノベーション型IT人材の育成」, 野村総合研究所

IT活用がイノベーションに果たす役割は大きい。

イノベーション型IT人材とは―

について、記事の中で著者は、「問題意識に対し業務視点で分析を行い・・・」と、「業務視点」、業務コンサルタント的視点のスキルの必要性を述べている。


いわゆる、IT部門の人が、その能力を獲得するというよりは、“チーム”であれば、クロスファンクショナルにメンバーを選定すれば、同時に様々な能力をチームは獲得することになる。


・・・となれば、チームや組織に集う意義、理念や当該企業の考え方などがより重要になってきます。


<参照元>
イノベーション型IT人材の育成」, 野村総合研究所
2010年12月7日

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January 9, 2011

映画『アンストッパブル』―熟練の人材とスタントンの急カーブ

映画の中で、“魔の急カーブ” と言われるカーブがある。

”スタントンの急カーブ” ―――このカーブは、列車はかなりの低速で走行しなければ、曲がりきることが出来ない程の急曲線である(写真は無関係です)。

物語は、ちょっとした運転士のミスからはじまる。それはいつの間にか増幅され、やがて、ブレーキの不完全な無人の列車が、化学物質、ディーゼル燃料を積載し、限界スピードを超えた状態で、そのカーブへと差し掛かる。脱線、転覆すれば、その被害は計り知れない・・・

トニー・スコット監督、『アンストッパブル』公式サイト
-> http://movies.foxjapan.com/unstoppable/


*本ブログでの映画紹介はここまでです。

*  *  *  *  *
さて、この危機に立ち向かうのは、すでに解雇を告げられているベテラン機関士と鉄道一家出身の新米車掌である。

本記事では、“熟練の人材”について述べていく。

熟練の人材を失う怖さ―特に自然減ではなく、人員整理によるものは大きなリスクを伴う。

映画の中でも、ベテランをクビにして、多くの若手を採用することに触れていたが、それは、人数は増えるが、経験知を失うことを意味している。

もちろん、企業が、一律○○%の固定費削減などを打ち出し、人員削減に踏み切ることが悪い方法であるかどうかを問うているわけではない。

ここで述べるのは、経営陣の進める施策と従業員の有機的成長との時間差の問題である。

仮に10人のチームで10%の人員削減があれば、9人となったチームは10人分の仕事を背負うことになる。業務を数値に単純化できないが、話の流れとしてその数値化を採用すると、9人は約10%強の業務の負担の増加となる。

労働時間が変わらないとすれば、9人は効率を高めるため、何かしら、成長しなくてはならないのである。それまでは、原則、残業となる。


さて、仕事ができる人、そうでない人との差は、実はそんなに大きくない。もちろん職種にもよるが、単純労働ほどそうである。ベテラン社員1人のアウトプットはアルバイト3人には敵わない。

おそらく、余程の創造性や深い見識が必要な職を除いては、できる人とは、標準的な人を100とすれば、せいぜい120-130程度である。

何が言いたいのかといえば、先ほどの10人チームにおいて、次に8人となってしまえば、従来の仕事量の25%増量をこなしていかなくてはならない。


これだけ効率を高めようと人的な効果を求めれば、かなりの期間と教育が必要なはずである。

だが、この施策を打ち出した経営陣は、しばらく―――経営陣にしては長い、従業員にしては短い期間―――、特に問題がなさそうなので業務が遂行されていると錯覚する

従業員側からすれば、能力を高めなければ、平均的に25%の労働時間が増加する。だが、25%もの効率を高めることを習得するには、逆に教育を受ける時間が不足している*。
*もちろん、給料面の削減なども実施するので、単純ではない。

さらに進めば、チームは業務を維持しようと、流動性の高い労働力を使用し始める。特に、そのような労働力の是非はともかく、創造性のあるアウトプットが求められているのであれば、チームとしての求心力が損なわれ始める。

それは、企業理念や、当該組織を良くする、守る、などといったことを中心化しにくくなるからである(流動性の高い従業員にそれを強要できないので)。

建前であっても、本来中心化しなければならない事項より、金銭的な面が優先されれば、事故は大きくなっていく。


「我が社の損失はどの程度か?」
「株価はどの程度下がると推測されるか?」


映画での経営陣のやりとりである。もちろん、上記のことは大切なことであるが、映画での描写が訴えているのは、「列車事故による従業員や市民の被害を最小限にするには」という命題から出発していない議論である。

事故―――熟練が離れていくと、考えにくい小さなシグナル、例えば典型的には工場では小さな事故が増加してくる(難しいことを当たり前のようにこなして未然に防いでいた事柄は、新米にはわからない)。

組織内では、仕組みやシステムの重要性を説きながら、結局は、無理な人員削減で、経験知を継承することなく、(従来の熟練にそうしたように)パーソン・スペシフィック(人材次第)に過度に傾倒してしまうので、皮肉なことに、熟練の経験知がアキレス腱となってしまう(習熟曲線が追いついていない)。

やがて、その企業や事業は、そこでしか出来ないことに価値があったのに、誰でも出来る仕組みを目指したが故に、ただただ、固定費の安い方向を目指し、スピードを上げていくしかなくなるだろう。

スタントンの急カーブ――アナログ的な習熟曲線の形成を大切にしてきた伝統的な日本企業の中では、現在の変化する環境下で、どれくらいの企業が曲がりきれるのでしょうか。。。


・・・「松下電器は人をつくる会社です。あわせて電気製品を作っています」(松下幸之助)


*とても長い記事になりましたが、最後までお付き合いいただきありがとうございました。

注)本記事の最後の言葉は、以下の書籍の「第5章人材とは?人生とは?」p182 を参考にしています。



写真)無料HPテンプレの素材屋 より。
順に、「遠くまで続く鉄橋素材」、「真下から遮断機素材」(場所は、ホーム>道路・標識・鉄道の風景、の中にあります)


January 2, 2011

年始といえば・・・

各種の年始の記事では、当年の見通しが散見される。もう随分の間、良い内容を聞くことが少なくなってきていることは、ご存知のとおりである。

だが、国境の概念がグローバルである企業はしたたかであり、今後、赤丸急上昇の新興国への対応を行っている。

例えば、パナソニックのように、新卒のほとんどを海外の人員に充てる(新卒の概念は日本独特だが)、楽天やユニクロのように本格的に英語中心で操業していくなど、着実に準備、実行しつつある。

この経営的な判断は、世界の市場の大きさから鑑みると、差し迫っていた案件であった。リーマンショックがあったとはいえ、経済圏という概念では、現在、EUの合算したGDPは、米国を上回り、次いで中国、日本である*。
* World Economic Outlook Database October 2010 Edition(IMF) にて詳細なデータを閲覧できます。


だが、BRICsにはじまり、ベトナム、インドネシア、トルコ、タイ、メキシコなどの新興国では、IMFの資料によると、もう5年後の2014,5年ぐらいでは、これら新興国の国々のGDPの合計は、EU、米国の約2倍にまで成長していると推測されている。




確かに、日本の将来を明るく語ることは少ないが、ラッキーなことは、成長著しい新興国の多くは、アジアに集中していることであり、地理的に恵まれていることである。

だが、従来のやり方―――真摯に経営に取り組まず、行事などの運営の真似事みたいなことを習得していくことが、当該組織の帝王学となっていること―――では、お金の流れが変化してきた現在では、利得を得にくくなってきている。

とはいうものの、やり方次第では、生き残ることが可能なので、チャンスは大きい。新たな機会(裏返せば脅威)に対応していくことは、企業経営の常である。


・・・"Chance favours the prepared mind"
 「好機は準備している者にのみ訪れる**。」(パスツール〈Pasteur〉)



** Pasteur, L. (1854) Address given on the inauguration of the Faculty of Science, University of Lille, 7 December. Reproduced in Oxford Dictionary of Quotations. Oxford University Press.
(ジョー ティッド , キース パビット, ジョン ベサント, 後藤晃 (翻訳), 鈴木潤 (翻訳) ,『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメント』, NTT出版, 2004, p90より引用。)



<画像>
本記事の画像は、サイト「十五夜」の“銀時計”です。
-> http://ju-goya.com/

photo by Maco