社会人MBA-技術者編

September 28, 2011

ソフトウェア セントリック

ある産業、産業間の境界の定義を曖昧にして述べると、ある産業が生まれ、成長していくなかで、利益の源泉はその後工程のサービスに移行していく傾向にある。

逆に言えば、そのサービスを提供するハコモノ自体の機能を向上させることや製造することへの利益は希薄になっていく。


In short, sofware is eating the world. [1]

とは、ソフトウェア産業の近年の動向について、マーク・アンドリーセンが端的に述べているものである。

PCを製造することやその(狭義での)周辺事業での利益創出は困難になってきていることが背景にあるだろう*。

* 最近、HPがPC部門の切り離しを検討しているといっても、(伸びシロがないとはいえ)利益率は切り離し出来る程度(=約5%)には運営している。

もちろん、固定費用が重荷にならない程度の新興国などでは、”製造”自体が魅力的な事業ではある(例えば、つい最近までの台湾企業)。


ソフトウェア産業―――

大局を述べることはできないので、それとの関わりを工場について述べたいと思う。


*  *  *  *  *  *  *

雑多な工場の書類関連は手書きからワープロ、PCへと移り(単なるデジタル化)、場内での工場管理(QCなど)の数学的な演算は、手計算から計算機(ポケコンなど)、統計ソフトへと移り、見栄えや処理スピードは著しく改善された。

工場と研究所は結ばれており、離れた地方にある研究所の測定をリアルタイムで工場の設計部隊が確認できるようになった。研究作業では欠かせないディスカッションはテレビ会議で多くの人員とともに行えるようになり、密度が高くなっている。


多くの事業を操業する企業では、異なる製品であっても、同じ素材や技術を用いている場合、事業別の組織とは別に、ヨコの組織が、従来の形骸化したヨコのつながりから、タテの組織に影響を及ぼすほど成果を挙げはじめてきた。


それは、ある素材や技術に関するデータなどを議論するネットワークが社内外に関わらず、費用をほとんどかけることなく誕生したためである。

伝統的な教育は形骸化し、個人や部署単位の持つ固有のネットワークは多重化している。このネットワークの質が当該部署の成果を決する、と言っても過言ではない。


こういった中で、そのインターフェースは常に何らかのソフトウェアであって、時にハード面の進化待ちということもあったが、その役割は大きくなり、規模も巨大なものとなっている。


これらの便益は素晴らしいが、それを享受しているのは自身だけではない・・・


*  *  *  *  *  *  *




"software-centric"

種々の産業で見られるこの様は、シュムペーターのこの言葉に集約されるかもしれない―――創造的破壊(creative destruction)**

** 創造的破壊の過程:「不断に古きものを破壊し新しきものを創造して、たえず内部から経済構造を革命化する産業上の突然変異」[2] , [1]でも触れられています。


いや、すでに確立された市場を侵食しているケースであれば、業界のリーダは変遷していくはずである。


"performance oversupply"

ある製品やサービスが、いわゆる“性能の供給過剰”を起こしている時、そこでは、競争基盤に根本的な変化をもたらすものである[3]。さらに、ユーザー自身がイノベーションを起こす能力と環境が向上しているソフトウェアの環境は、イノベーションの民主化が促進されやすい***。

*** イノベーションの民主化―個人、企業に関わらず製品やサービスの(作り手であるメーカーでなく)受け手であるユーザー自身のイノベーションを起こす能力と環境が向上している状態[4]。ソフトウェアなどの無形製品はイノベーションの民主化へと向かいやすい。


業界のリーダーや古くからの企業―――これらの企業は淘汰されてしまうのであろうか?

確かに、既存組織では構成員の能力に関わらず、長年、積重ねられてきた経験、確かなプロセス(インプットを何らかの価値のあるものに変換する)、価値、組織文化・・・と染み付いているため、変化への対応は時間がかかるものである。


だが、イノベーションの源泉を構成員として考察する際、自ずから、イノベーションの方向性は、構成員の保有している情報(当該組織の暗黙知、専門性など)に依存しがちである。

イノベーションのジレンマ―――例えば、ソニーや任天堂では、当該構成員が考える「ゲームではない」ソーシャルゲームの新市場型破壊****のイノベーションに対応していかなければならなくなってしまっている。


**** 新市場型破壊―破壊的イノベーション(ある技術や変化に対しての対応可能性として、既存企業が対応できないイノベーション)のうちのひとつ。かつてのソニーのトランジスタ(関連製品)で真空管メーカーは対応が困難となり主役が入れ替わったのは典型例。もうひとつの形態はローエンド型破壊で、既存市場で顧客が製品の追加性能から得る限界効用が低減した際に、従来のビジネスモデルなどを変化させ、かなりの低価格でも魅力ある利益を得られるようにし、性能の高い製品に無関心の人々を顧客にしたもの[5]。



・・・いずれにせよ、マーク・アンドリーセンは――
"That's the big opportunity. I know where I'm putting my money."
だそうです。




<参考文献>
[1] Marc Andreessen(マーク・アンドリーセン:wikipedia),
"Why Software Is Eating The World", THE WALL STREET JOURNAL; WSJ.com, AUGUST 20, 2011.

[2] J.A. シュムペーター, 中山伊知郎, 東畑精一 訳『資本主義・社会主義・民主主義』東洋経済新報社, 1997, p130-132.


[3] Christensen, C. M., The Innovator's Dilemma: The Revolutionary National Book That Will Change the Way You Do Business, Harpercollins, 2003(玉田 俊平太 (監修), 伊豆原 弓 (翻訳) ,『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』, 翔泳社; 増補改訂版, 2003, 第9章参考.)


[4] エリック・フォン・ヒッペル, サイコム・インターナショナル (翻訳), 『民主化するイノベーションの時代』, ファーストプレス, 2005.


[5] Christensen, C. M. & M. Raynor., The Innovator's Solution, Boston: Harvard Business School Press, 2003, (玉田 俊平太 (監修), 櫻井祐子(訳)『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて』, 翔泳社, 2003, 第4章参考)
 


September 21, 2011

第52回(2011年)品質月間:「危機を力に 品質革新 再び世界No.1」

歴史ある“品質月間”も2年前(2009年)に50回の節目を向かえ、昨年(2010年)は、「新たな第1回目からのスタートを切る」(大藤委員長:当時より)として:

「品質の原点にかえり 先駆者の知恵に学ぶ」

ことをテーマとして活動を展開した。
(参考)「品質月間とは」(日本科学技術連盟HPより)


本年は―

危機を力に 品質革新 再び世界No.1*

と題し、「危機を力に、再び世界をリードする品質革新のための元年にしたい、それが第52回品質月間委員会の願いです*」と、東日本大震災に関連した危機的な状況を背景に、製品・サービスに留まらないビジネスシステム全体の「適正品質の提供」を含めた「品質革新」を述べている。

* 委員長の圓川先生による「委員長方針」より。


振り返れば、品質管理の70年代、TQC**の80年代、TQM**の90年代、及び質経営の2000年代、そしてやることがなくなった、と焦点は、だんだんと管理層、指導層へ向けられてきた。

** TQC:(Total Quality Control)、TQM:(Total Quality Management)
・参考:QC, TQC、そしてTQM


確かに、多くの日本企業は、オイルショック、プラザ合意、バブル崩壊、株価最安値、アジア通貨危機、超円高、リーマンショック・・・こういった環境の中、適正な舵取りを行い、グローバルに通じるブランドを築き上げてきた。


今後は・・・


多くの赤丸急上昇中の新興国は、やや日本の存在を過度に軽くとらえている嫌いがあるが、やがて、日本が数十年に渡り、成長の糧としてきた苦い経験を耐えなければならないだろう(新興国は自国通貨が約4倍(日本の場合、ドルに対し360円→約80円)強くなり、生き残れるだろうか?)。


だから、現在生き残った日本企業の最も貴重な資産は、こういった外部環境のなか、生き残ってきた知恵である。それは、日本(当該企業)が行ってきたイノベーションとは?に答えるものである。戦略的に積上げてきた意思決定の数々である。



・・・“低価格高品質化”の追求がドル箱となる主役は新興国に移り、日本企業が対処しなければならないのは“低成長高年齢化”です。



<関連記事>
第51回(2010年)品質月間 :「品質の原点にかえり 先駆者の知恵に学ぶ」
2009年の品質月間は第50回の節目である。
「QCサークルの効用と限界」より。

<関連ページ>
QC, TQC、そしてTQM
工程能力分析
FMEA
QFD:品質機能展開
特性要因図-Cause and effect diagram
狩野モデル-品質とは

<各種用語集サイト>
MOT用語集
経営基礎用語集

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September 14, 2011

九仞(きゅうじん)の功を一簣(いっき)に虧(か)く

九仞の功を一簣に虧く

この言葉は、「(その昔、中国にて)周の武王が、殷の紂王を討ち周王朝の創業を危うくしてはならない、と諄々として武王を諫めた、と伝えられる言葉で、ちょっとした油断で大事を誤るのを諫める場合とか、いま一息というところで失敗した事例をたとえる場合とかによく使われる」
(下記サイト参照:上記は本ブログ運営者が当該サイトから引用、編集しています*)

*「中国故事物語」内の「九仞の功を一簣に虧く」より。


製品の開発、設計に携われば、または、製品・サービスを顧客に届ける責任を負う従業員、組織では、この言葉をしみじみ理解する。

その製品・サービスが顧客の安全を損なう可能性があれば尚更である。

顧客は、製品・サービスをどのように使用するかは本当に分からない。長年、品質保証部にいるベテランに聞けば、驚くようなクレーム処理の話をしてくれる。

それは、営々と長年積重ねてきた財産である。時にピンチもあったかもしれないが、少しの設計ミス、製造ミスが莫大なコストを生んでしまう製品などでは、現時点の製品価値は、先輩達の作り出した価値である。

企業運営の面でもそうである。困難な局面において意思決定をしなければならない場面は幾多もあっただろう。


一つの製品・サービスを生み出し、マーケットへ展開していくことは、大変な作業である。顧客の安全性を損なう可能性がある場合、『とりあえずこれでいく』ということを選択できない。


選択肢には、証拠に基づいた根拠があり、企業のコストを鑑みながら、顧客への価値提供を選択していく。


そのような流れの中では―

設計者が、次なる製品・サービスを設計し終えたとき、周囲は現製品の何かに注力している。


周囲が新製品・サービスの出荷で沸き返っている時、設計者は、すでに、新たな製品・サービスを研究しはじめており、その輪には入りづらい。

新製品がスムーズに操業され始めたとき、設計者は、さらに次なる新製品・サービスの開発における膨大な仮説を検証する作業を孤独に行っている。

この孤独な作業に油断が入り易いことは言うまでもない。幾多の方向からのチェック機能は有効に働いているだろうか。


法令、規制、業界内の規則、周辺製品への影響…

キリがないが、年数を重ねれば、チェック項目は逓増する。それらが他企業の参入障壁を高めることだと教育を交えていけば、製品と共に従業員も成長する。


・・・顧客の手に渡るまでに、事故の原因を見いだせる仕組みを設計することも大切なタスクです。

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September 7, 2011

日本のことを簡単に述べれば…

日本の8月―8.6、8.9、そして8.15――この時期、どうしても頭をよぎる“日本”について。敗戦後からの復興を遂げ、時代の変化に如何に適応していくのか・・・

いやいや、重い重い。テーマが大きすぎて私には扱えない。が、以下の指摘は、企業経営においてもとても参考になるものである。


この国を変えるのは、容易ではない。[1]


とは、日本を「駄々をこねる王国」として日本の変化の困難さを述べている。

また――

「日本が20年間衰退している唯一の先進国」という実態に日本の多くの人が危機感を持っていない。[2]

と、[2]の記事では、種々のデータをもとに現状を捉え述べている。


企業の経営においても同じような側面はある。

やはり、変化に対しては消極的であるし、何かの主張は論拠、根拠に基づいている、というよりは、過去からの経験であったり、当該企業の伝統であったり、はたまた伝説であったりする。

だから、「企業が発展する」といっても、製品・サービスの機能が高くなるのか、売上が高くなるのか、利益が増すのか、環境に対する負荷を下げるのか、優先すべき測定系を特定していないことが多い。

「私は○○地方の経済を復興したいのです。」と、ある産業のベテランが教室で述べれば、教授は、「その測定系は何ですか?」と真っ先に尋ねる。
当該地方の(への)――
・GDPが増加することなのか
・税収が増すことなのか
・ハコモノが増すことなのか
・研究機関が集積することなのか
・教育機関が増加することなのか
・失業率が低くなることなのか
・求人率が改善することなのか
・医療機関が充実することなのか
・介護施設が増加することなのか
・・・

何を何にどのように変化させていくのかが不明であれば、どうしてもアプローチは科学的になりにくい。何かがハバをきかせてくるからである(もちろん科学万歳というわけではないが・・・)。


確かに、現代において、ビジョンを打ち出すことは、一昔前よりも多くの膨大な情報を現状を鑑みながら処理しなければならないものとなっているが、それをしなければ生き残れない厳しい現実もある。


・・・いずれにせよ、これからは平時ではありません。


<参考>
[1]岩瀬大輔、「駄々こね王国、ニッポン。」ブログ:生命保険 立ち上げ日誌より。
[2]大前研一、「メルトダウン寸前の日本経済――自分の将来をどう守るか」日経BPネットより。

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