社会人MBA-技術者編

February 22, 2012

たった一人でも・・・

数千、数万人規模の大きな企業において、
たった一人の不祥事のために―
叱責したメールが公開されたために―
数人の舵取りが悪かったために―

当該企業は、株価下落などで時価総額を急落に落とし、また顧客離れが加速し、(大げさだが)一晩で窮地に追い込まれる。


企業外ではどうだろうか?


たった一人で規模の大きな企業を相手にする…つい最近までは、伝説のような話だったが、近年は、ソーシャルメディアの影響か、急激なネットワーク構築がみられ、報道を通してもその影響力が映し出されている。


さて、本日の記事は―

無名の音楽家の楽器が、ある航空会社で壊れてしまった。
その時企業のとった対応に対して、彼は…





・・・企業は基本にかえり、顧客に届ける価値を高めていくことを再考察していかなければなりません。



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企業乱る時



February 15, 2012

20/20 hindsight―マネジャー選び

"20/20 hindsight"

―「終わってしまってからの予測、後知恵」は、もちろん正確である。

ビジネスでは、事業への投資は不可逆である面が強いため、考えさせられることが多い。その中でも、多く語られるのは、マネジャー選びである。


昨今の不祥事などから言える一面は、数万人単位で事業を営んでいても、たった数人によりご破算になってしまうことである。

それだけ、(階層に関係なく)マネジャーの役割は大きい。


とりわけ、現場の技術者がマネジャーへ昇格するなど、昇格前後の親和性が高かろうとも、マネジャー職は「新しい任務」である、と言える。

新しい任務で成功するために必要なスキルを確実に習得したマネージャーを選ぶには、候補者が過去にどんな問題に取り組んできたかを検討する必要がある。問題解決に成功したかどうかは、それほど重要でない。(参考図書より)

新事業立ち上げを多く経験している者もいれば、ある製品の品質を地道に高めること、その教育、人員構成に長けた者、プロジェクト式で部門横断的な活動を得意にしているものもいる。

適材適所適時な登用が大切であって、組織的に文句の出にくい「業績がいい」だけの理由で、当該部門からの輩出はリスクが大き過ぎるのである。

ならば、組織の運営は、いかなる活動も常に教育目線を外すことは出来なくなる。


(シニアマネジャーであれ)マネジャー候補がどのような組織で何をどのようにしてきたかの履歴を、例えば人事部などが何らかの形で把握していること、また、形骸化したマネジャー教育ではなく、もう少し細かい単位での教育などが大切となってくる。


事が終わってからでは何とでもいえるが、そもそものマネジャー選び自体に、リスクを抱え込んでいることは意外に多い。


・・・ビジネス視力は、油断すると、すぐに近視眼的になってしまいます。



<参考図書>
・クレイトン・クリステンセン他、『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて (Harvard business school press)』翔泳社、第7章「破壊的成長能力を持つ組織とは」より。